星巴克入華第20年,和阿里數字化改造的365天

2019-09-17 13:00:00
五月
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在數字化的運營之下,星巴克的客人“兵分三路”:直接到店、線上點單后到店取、點外賣。

編者按:本文來自微信公眾號“ 電商在線 ”(ID:dianshangmj),作者 崔恒宇,編輯 斯問。36氪經授權發布。

2019年是星巴克進入中國市場的第20年。

從1999年在北京國貿中心開出中國內地第一家門店開始,20年以來,星巴克都是難以復制的存在。

這杯始于意式濃香咖啡的零售巨頭,將優勢發揮到了極致:販賣的不只是一杯咖啡,而是一種時尚和潮流,以及極致的用戶體驗。

“我們希望通過每一杯咖啡,將星巴克的咖啡傳承與獨特的咖啡體驗帶給我們的顧客。”這句話被寫在星巴克中國的網站首頁。

星巴克入華第20年,和阿里數字化改造的365天

變化出現在這幾年。當更多形態的咖啡外賣,以及更多餐飲品牌加碼咖啡投入,甚至跨界零售業態也開始涉足咖啡……總有人在擔心“星巴克的用戶會不會因此流失”。

但是,當星巴克的咖啡、星巴克天貓精靈定制版進入了薇婭的淘寶直播間;當一個接一個的藍衣騎手跑進星巴克門店,拎走一袋又一袋“專星送”咖啡外賣;當星巴克APP、餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、口碑都成了星巴克線上和門店的入口……人們才發現,這條被操碎心的美人魚,默默地憋了許多大招。

上周是星巴克的天貓超品日,也是“專星送”上線一周年。伴隨雙方一周年合作新成果的密集展現,一張基于用戶體驗的,線上線下、全渠道的咖啡零售圖紙被徐徐拉開。

2018年8月,星巴克宣布與阿里巴巴全面合作,一個月后,星巴克便與餓了么一起推出了專星送;兩個月后,與盒馬推出了外送星廚。

星巴克入華第20年,和阿里數字化改造的365天

顯然,星巴克的數字化創新并非只在咖啡外賣,而是打造了一整個“數據+智能化”的城堡。在這個城堡中,每一個星巴克的會員都有唯一專屬的“通行證”,基于這張通行證,能享受星巴克在所有銷售渠道的會員權益。同時,星巴克也在數據沉淀中,更了解每一位會員的消費行為——購買習慣、口味偏好、意見反饋。

到目前為止,星巴克之外,還未有任何一個零售品牌能夠做到全渠道打通的售賣場景與客戶體驗。當星巴克與阿里巴巴數字經濟體上的天貓、盒馬、餓了么實現會員通的時候,它已經跑到了咖啡新零售的最前線。

打開“第四空間”,讓咖啡來找人

星巴克入華第20年,和阿里數字化改造的365天

很長一段時間內,排隊和等待成了星巴克的標簽。象征生意興隆的同時,卻在降低著用戶體驗,這是星巴克創始人舒爾茨一直想解決的問題。

咖啡、沙發、網絡、音樂……是星巴克帶給消費者的無與倫比的場景,消費者可以在公司和家之外,在星巴克的第三空間社交、加班、休息。它足夠自由、足夠便利,它曾經是星巴克制勝的利器。硬幣的背面卻是,想要喝上一杯星巴克,必須去找到一家門店,還必須忍受排隊與等待。

“長長的隊伍和等待被蓄滿的空杯子似乎暗示著我們不夠努力,或者努力與產出之間嚴重脫節。”舒爾茨在其自傳《一路向前》中寫道。

事實上,這個散發著濃香的連鎖巨頭,歷史上的每一次商業戰略的調優都在不經意間引領了全行業的新方向。從決定去中國開店,到開設全球首家“烘焙工坊”,舒爾茨要把星巴克打造成一個代表未來的生活方式品牌,這是他所認定的新商業浪潮的方向,這次他又找到了一把新鑰匙—— 基于數字和移動技術的新零售。

如今,“專星送”、“到店取”等方式正在解決這一“癥結”。咖啡消費場景從傳統的“人找咖啡、人等咖啡”變成了“咖啡找人、咖啡等人”。

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咖啡存在于線上線下的多個渠道,出現在越來越多的場景中,甚至你在家里對天貓精靈說一句“想喝咖啡”,都能直接下單點一杯咖啡送到你的茶幾上。

那個給了消費者第三空間的星巴克,正在創造出一個第四空間。

如今,星巴克的第三空間中時不時有藍衣的“專星送”騎手跑進來,迅速拎走一袋打包好的咖啡,去串聯第三空間之外的“第四空間”。

外賣、到店取、會員權益、售后服務構成了星巴克第四空間中的四個維度。

9月20日,星巴克發放“專星送周年福利”,當日點單免運費之外,還贈送買一送一的優惠券。當天下午,「電商在線」來到杭州城西的一家星巴克,進行了2小時的流量測試。

據不完全統計,從13:30至15:30之間,該門店內近30袋“專星送”咖啡被送出。小綠裙和藍騎手打著完美的配合。星巴克為此,特意研發了適用于外送的包裝杯和封口,以及冷藏、保溫方式,研發了冷熱分離外送箱內,以確保送到消費者手中的星巴克與門店現場喝到的口感保持一致。

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專星送騎手李陽告訴「電商在線」,他們一批有8個騎手,負責周圍7家星巴克門店的外送服務,星巴克APP、餓了么的外賣訂單會一齊派送給他們,平臺系統會把訂單的時間、地點、派送順序都安排好,騎手只用按照系統安排去完成取餐、配送,然后在30分鐘內送到顧客手中。

事實上,為了不斷優化顧客在第四空間的消費體驗,僅僅是外賣服務上,星巴克與阿里巴巴就已經共同反復打磨了無數細節。

例如,一般的外賣是騎手到指定地點取餐、規劃路線、送餐。而目前專星送覆蓋全國超過100個城市的3000多家星巴克門店, 除了把不同的訂單匹配到近距離的門店之外,還要兼顧到“最近的門店忙碌程度如何,能不能快速地供應外賣,客人下單的這款產品店內是否還有貨”等細節,確定好門店后再匹配到配送路線最適合的騎手。

在數字化的運營之下,星巴克的客人“兵分三路”:直接到店、線上點單后到店取、點外賣。

但即便是消費場景與渠道更加多樣,面臨復雜的運營模式和大規模商業應用,基于數據和智能化,星巴克卻比任何時候都更加了解他的消費者。

數字化后的咖啡,要如何對話會員

點外賣,只是星巴克第四空間的一個切面。

星巴克對于會員的運營一直是零售業的榜樣,當會員被搬到了線上消費,星巴克如何去感知會員的體驗?這成為星巴克與阿里巴巴合作的一年中反復優化的一點。

以往,星巴克對于顧客的認知更多是基于門店服務員的經驗。知道熟客的姓氏、喜好、需求,和每一家傳統零售門店一樣,這被視為是優秀員工的優秀技能,能增加客人的親切感。但是,這些個性化的喜好被分散地存在于不同的服務員腦海中,不可復制、也不互相連通。

除此以外,星巴克與會員之間的連接建立在郵件、電話之上。

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“2008年,作為一家大公司,我們還沒有給我們的區域經理提供便利的技術工具和工作軟件,以便他們在旅行期間仍然可以與門店保持密切聯系。而世界上大多數專業人士早都已經利用這些來管理業務了。”這是舒爾茨曾經對于星巴克的擔心。

今年6月,星巴克中國將業務重組為「星巴克零售」和「數字創新」兩個部分,其中「數字創新」成為其在中國市場發展的重點,其構成了星巴克第四空間更多的切面。

在星巴克與阿里巴巴的合作中,阿里巴巴的服務操作系統也深度接入。不同的星巴克會員日常點單最多的是什么,習慣到店消費還是線上購買,售后遇到了什么問題,需要延期優惠券還是開具發票,會員服務在數字化的過程中不僅效率得到了提升,也不失個性化和人文關懷。

以線上點單為例,在幾十種飲品和點心中,星巴克的消費者并不需要每次都從上到下翻完所有餐品,他的日常喜好直接會被推薦在“菜單”的最上面。這種感覺就像是一位服務員問,“今天還喝拿鐵嗎?你最愛的那份蛋糕今天還有貨,要不要來一塊?”

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星巴克在通過數字與其會員對話,這是所有零售業都“求而不得”的能力。

舒爾茨曾在自傳中寫道,“我們的網站設計得非常漂亮,上面有誘人的咖啡、公司新聞以及財務報表,但我們自己在網站上的獨白顯然落后于整個數字時代的發展。”

在這個時代,很多品牌與客戶之間的連接依然只是一串400開頭的電話號碼,消費者必須在客服的工作時間內打進電話,漫長的等待之后,有時候甚至需要與不同的客服人員反復溝通同一個問題。

即便是當下,溝通壁壘依然存在。也就是說,當消費者有事情找到商家的時候,商家卻根本不知道這是哪位消費者,他的訴求是什么?在他身上發生了什么?問題出在了哪里……

如何統一會員體系,如何為會員提供一套完整的服務,成為商家共同面臨的難題。這個完整的服務指的是,售前與售后的溝通通暢,無論線上線下,無論通過哪種渠道進行消費,都能得到一致的體驗與服務。

星巴克與阿里巴巴的合作提供了一個范本。

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根據星巴克2019年第3季度財報,其外送業務銷售額約占總銷售額的6%,同時,星巴克在中國的活躍會員數量超過了900萬,較上季度增長了10%。

縱然行業競爭愈發激烈,星巴克借數字化繼續放大了用戶體驗優勢,進一步打開領先局面。

服務操作系統

用戶體驗,將是下一階段的消費內核。

“在消費側我們看到了重大的變化,從功能性消費全面走向體驗型消費。90、95后、新千禧一代的互聯網原住民因為生活方式的全面改變,又創造了新的消費景象。”阿里巴巴董事局主席兼首席執行官張勇曾經指出。

當下,體驗型消費正在為零售業帶來新的思考。

舒爾茨提出過類似的觀點:“我堅信不疑的是,如果我們保護、保留并增強星巴克帶給顧客的體驗,以事實來證明我們與顧客的關系的根基不僅僅是某項交易。”

以咖啡行業為例,當定價難以突破的時候,體驗正在成為品牌的溢價能力。

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零售業的復雜性不言而喻,滿足用戶體驗無疑是一個巨大的命題。以星巴克為例,標品之外,很多會員有著自己的點餐習慣。就算是一杯簡單的美式,加幾個濃度的咖啡因在不同的會員間會有不同選擇;此外,星巴克每季都會推出新品,但是會員的喝法有時候會更新穎,不同的組合口味能夠滿足不同人的需求。

這些個性化的需求就在考驗著星巴克前期對于產品多樣性組合的排布,對于用戶需求的了解與總結。

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在星巴克和阿里巴巴合作背后,提供這一服務支撐的是阿里巴巴的整套服務操作系統。

服務操作系統指的是什么?作為阿里巴巴數字經濟體的基礎設施,服務操作系統在智能和數據雙輪驅動下,包含服務人才、客服機器人、服務產品和工具等要素,提供數字化、智能化、可復制的綜合服務解決方案。

在阿里巴巴集團客戶體驗事業群的推動下,服務操作系統正在向整個經濟體以及商家逐步開放。星巴克就是首批接入的商家之一。

“在與星巴克的合作中,我們都成了‘雙工牌’員工,因為需要密集地去溝通、解決新的需求。”茜溪是阿里巴巴集團客戶體驗事業群(以下簡稱CCO)體驗中臺業務的運營專家,也是CCO星巴克項目的對接人。讓她印象頗深的是,星巴克對于消費者體驗的極致追求,“比如星巴克APP的智能客服頁面,顏色和尺寸都要和星巴克官方保持一致。這些無處不在的消費者體感,也反推著我們進行模式的創新和優化。”

茜溪回憶道,星巴克對于深度會員的運營,會有很多個性化的要求,例如會員體系的優化,會員日、會員商品的運營,這些需求也反向推動了阿里巴巴服務系統的完善。

綠色的星巴克,橙色的阿里巴巴。當“伙伴”與“同學”坐在同一張會議桌上的時候,這些突破傳統零售線上線下障礙的需求,在一次次溝通中不斷去進化、解決。

7月,阿里巴巴體驗團隊提交給星巴克的NPS(凈推薦值)報告顯示,“紅茶鴛鴦拿鐵”被很多鐵桿星巴克粉絲喜愛,但是在線上平臺卻無法購買到這一款產品。接收到用戶需求后,星巴克馬上在8月份上線了該產品。

從NPS的報告中,星巴克不僅能夠感知到粉絲對于商品的需求,也能知悉配送服務、商品的口味、溫度、優惠力度等方面的問題。系統地發現用戶體驗問題后,能夠精準地跟蹤下去,線上不斷優化之外,線下的改善可以精準到一座城市、一家門店。

值得注意的是,不只是星巴克,阿里服務操作系統還將逐步開放給諸多重視用戶體驗的行業領導品牌上。

現代人一些看似漫不經心的消費行為,背后卻藏著可以捉摸的迷人真相,這個真相由數據構成,繼而以智能化的方式進一步解構。當消費者的體驗在無感中更新與提升,背后是巨大的數據奔跑。

服務操作系統將為品牌建立服務領域的競爭壁壘,成為更懂用戶、可信任的服務觸點。事實上,阿里已經沉淀了一套對中國消費群體用戶體驗的系統分析方法,龐大的消費者基數成為阿里做操作系統的底層基礎。當這套操作系統與商家的原有體系相結合,將會碰撞出新的價值。

(文中李陽為化名)

    (來源:電商在線)


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